＜経営お役立ち情報＞

• 令和6年12月号　経営は意思決定の連続なので判断基準が必要
  令和6年11月号　企業の継続に必要なこと　比率分析よりも現預金
  令和6年10月号　経営継続の為の良い循環をつくる
  令和6年9月号　目指すべき経営指標
  令和6年8月号　戦略と戦術
  令和6年7月号　経営はチーム
  令和6年6月号　新規の開業などの注意点
  令和6年5月号　計画を絵に描いた餅にしないために
  令和6年4月号　人材育成
  令和6年3月号　賃上げ税制の活用
  令和6年2月号　値決めで考えるべきこと
  
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• 経営お役立ち情報　令和5年
• 経営お役立ち情報　令和4年
• 経営お役立ち情報　令和3年
• 経営お役立ち情報　令和2年
• 経営お役立ち情報　令和元年・平成31年
• 経営お役立ち情報　平成30年
• 経営お役立ち情報　平成29年
• 経営お役立ち情報　平成28年
• 経営お役立ち情報　平成27年
• 経営お役立ち情報　平成26年
• 経営お役立ち情報　平成25年
• 経営お役立ち情報　平成24年
• 経営お役立ち情報　平成23年
• 経営お役立ち情報　平成22年

＜企業のリスク管理について＞

・キャッシュバリューを求めず、限られた保険料で最大の保障を
・山浦税理士事務所が関与先に対して生命保険をどうしてアドバイスするのか？
・設立第1期目から適切な保険加入を
・事業内容が悪いときこそ保険契約を維持していくことが大切

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　経営は利益を出し、資金を調達し、その資金を投資（人材・設備・販促）に使い、また利益を出しという好循環を作ることが大切です。そこに意思決定が必要になりますが、その意思決定の判断資料は正しい財務諸表です。それをいち早く正しく読み取り、正しく判断する必要があります。多くの判断場面があります。

　例えば、〇売上げ目標を判断する。　○我が社の必要利益を判断する。　〇いざという時、金融機関は貸してくれる財務内容にするためにはどうすべきかを判断する。　〇借入金の返済を何年にすべきかを判断する。　〇現金預金をいくら貯めておいたらよいかを判断する。　〇給与や賞与をいくら払えるか、アップできるかを判断する。　〇値上げをいくらするかを判断する。　○設備投資をするとき、自己資金をいくら出すか判断する。　　等々です。

　前号にお話ししたことの復習ですが、事業の継続をする為に必要なことは必要な資金をしっかり確保するということです。そして、利益を出す→資金を得る→投資をする、という好循環を作ることです。利益と資金は密接な関係があります。利益がなければ資金は確保できません。利益は金融機関借入という資金調達力を増すためにも必要なのです。そうして確保した資金で新たな投資（設備・人材・販促投資等）をして、事業が展開されまた利益を生むことになります。また資金は経営者の心理的圧迫も取り除くことができます。資金があれば経営に集中できるのです。

　その資金は貸借対照表の左上に記載してある現金と預金です。ではその現金預金がどれくらいあれば安心して経営に邁進できるでしょうか。簡単な一つの方法は、過去のリスクから将来を想定することです。コロナで飲食店は売上げが平均25％落ちました。一般企業も7％程度落ちました。今後も起こりうることです。わが社はもしかしたら〇％落ちることもあるかもしれないと考えておくべきです。もし20％だとすれば12月×20％ですから2.4月です。つまり2.4月分の売上げが無くなるのです。とすればおのずと月商×2.4月分の預金は必要になります。あるいはそれだけの資金調達能力が必要になります。その段階に至っていないにもかかわらず無駄に無計画に資金を使ってしまう経営が後に悪循環に陥ります。
　勘違いが多いのは売上げが伸びると資金は溜まっていくという錯覚です。確かに利益は出ます。比率分析も良くなります。が実は資金は思うほど増えないのです。なぜか、売掛金や在庫が増えるからです。その売掛金が増えていくと回収までに資金ができないわけですから運転資金が必要になってきます。成長期には銀行からの借入れで資金調達をして必要な資金を確保しておく必要があるのです。この好循環を確保するために利益を出すことに強くこだわってほしいと思います。

　会社経営に必要な第一の要素は、資金を持つということです。企業は、利益を出す→資金を増やす。借り入れで資金を増やす。→資金で人材投資・設備投資をする→さらに利益が出る→さらに資金が増える・より多くの資金を借りることができる→さらに人材投資・設備投資をして業績を伸ばす。という循環で成長し続けます。つまり資金は企業の継続発展のためにはどうしても必要なのです。資金がないと企業の継続成長はできないことになります。
　この資金を確保するには大きく二つの方法があります。一つは利益を出すことであり、もう一つは借り入れをすることです。この利益と借入は密接な関係があります。利益が出ていることで必要な投資資金の借り入れができるのです。利益が出ていないと企業には金融機関も貸し付けはできないわけです。なので、利益を出すということに経営の焦点をあてるべきなのです。
　にも拘わらずその動きと反対の動きをして成長の循環を止めようとする経営者が実は多いのです。利益をないがしろにする経営が企業の継続を拒む要因となります。せっかく利益が出たのに、税金を少なくしたいがために無駄にお金を使う．散財するというパターンは、実に多いのです。悪循環のパターンはこうです。税金を少なくしたいがために利益をできるだけ少なくする。→利益が出ないと資金の源泉を絶たれるので資金の確保ができない。銀行から資金を借りることもできない。→成長のための人材投資・設備投資ができない。→ますます利益が出ない。という循環です。
　昔はあんなに羽振りが良かったのに、今では・・・・・・。そんな企業が周りにありませんか？逆にどんどん成長する企業もありませんか？成長企業のパターンの会社は、実は資金が好循環の企業を作ることにあると気付いているのです。

　コロナ支援借入金の返済が始まっています。事業が上昇傾向にあるところもあれば、伸び悩みのところもあるでしょう。今のところ、厳しいところは返済のストップという支援が行われてはいますが、いつまでもそういうわけにはいきません。そこで、事業の改善をすべきなのですが、支援を受けるためにはその目指すべき最重要な3つの数値目標があります。
①償却前利益（いわゆるキャッシュフロー）を黒字にすること。　②債務超過（資産より債務が多い状態）を3年以内に解消すること。③借入金の返済可能期間を少なくとも20年以内にすること、です。これらが確保されていないとすれば計画をしてその道筋を明らかにする必要があります。金融機関は最低でもこれらの条件をクリアーできていれば、要支援先として支援を続けてくれるでしょう。その枠外であれば、破綻懸念先もしくは破綻先と判断し、いつまでも支援を続けるとは限りません。いつ支援を打ち切られるかわからない状況なのです。
　今健全な内容だとしても、いつどのようなリスクが降りかかるか分かりません。破綻懸念先に陥落がないように健全な内により健全性を増すように経営の舵取りをしていく必要があります。是非とも決算書、そして毎月の試算表を見ていただき、経営の羅針盤にしていただきたいと思います。　目指す指標は色々ありますが、特に重要なのは資金の確保です。預金は売り上げの2か月分は確保しておくことがまずクリアーすべき目標です。

　戦略は戦いのための策略です。戦術は戦いのための技術です。戦いは勝つためにあります。誰に勝つのか？「相手に」です。ですから経営戦略といえば経営という戦いで、「ライバルに勝つための策略」ということになります。
　戦略無くして勝てるはずはありません、この重要な戦略は将軍（経営者）が立てるのは当然です。ずいぶん前の話ですが、「ラストサムライ」で渡辺謙演じるサムライ軍の将軍が、どう勝つか戦略を巡らしていました。まさにあの場面です。見事に第一陣は勝利しました。どうして勝ったのか、ここに勝つための法則．ランチェスター戦略を見ることができます。我々はその法則を学ぶ必要があります。環境は同じでも、業績を伸ばす会社、伸ばせない会社が存在します。その差は何なのかと考えたとき、経営について科学的に学ぶ姿勢が必要ではないかと思うのです。
　「勝つ」ということの意味は、それぞれの人の価値観で決まります。少なくとも自分の思いが成就し、幸福感を味わえた時に「勝った」と思えるのではないでしょうか。その思いが何であれ、経営という視点から言えば、生活の基盤である経営が継続することは必要最小限の条件です。そこで「勝つ＝経営が継続する」と言い換えていいのではないでしょうか。その経営が継続するための法則があると思うのです。バブル期には法則を学ばずとも無事に済んでいただけなのです。
　ある本に「経営は科学である」と書いてありました。まさにその通りだと思います。経営がうまくいく、うまくいかないのは何か法則があるのではと思い、いろいろ勉強をしていた時に目にした言葉でした。店舗戦略、人事戦略、顧客戦略、財務戦略、システム戦略、いずれもその戦いの策略を立てるには法則を学ぶ必要があります。例えば顧客の戦略には心理学という科学の法則は欠かせないはずです。次回は戦略を考えてみたいと思います。

　事業の承継には株式の承継があり、もう一つ経営の承継があります。株式の承継については贈与なり売買なりをすればいいのですが、経営の承継についてはそう簡単ではありません。なぜなら、それは人の問題だからです。2代目さんはこの経営の承継で悩みを多く抱えることになります。先代社長の方針と合わないとか、スタッフが協力的でないとか、財務的な課題を多く抱えているとかその課題は多々あります。先代社長とは器が違い、そしてまた時代も変わっているのですから同じやり方が通用するとは言えません。もしかしたらこの2代目に会社を任せることはできないのではという思いも浮かぶわけです。
　その時に支えになるのは周りのスタッフです。そして組織、言い換えればチームです。ドラッカーは「経営はチームによる仕事である」であるといいました。先代経営者は会社にはチームが必要であり、それを育てておく必要があると思います。そしてそのチームは経営目標に向けて自然に動く仕組みを持ち合わせなければなりません。もっと言い換えれば皆で協力できる体制を整えておくということです。そのような仕組みができていればスタッフも後継者にしっかり寄り添って協力するでしょう。後継者も支えてくれるスタッフのために経営者としての力を発揮できるでしょう。
　右腕をつくることも大切ですが、チームつくりも同様に力を入れるべきでしょう。ファーストリテイリングの柳井正氏も「社長がどんなに張り切っても一人でできることはたかが知れている。経営はチームでやるものだ」と言っています。中小零細企業も同様に後継者に譲っても経営が回る組織つくり、仕組みつくりに取り組む必要があるのではないでしょうか。

　今回は事業未経験者が開業する場合の注意点を述べます。店舗開業は慎重に行うべきですが、未経験者が安易に開業して資金難に陥る場合は少なくありません。開業支援などの補助金があるのですが、そこに甘んじて無計画で走るのは極めて危険です。十分な時間をかけて準備をするべきです。どういう準備をすべきかですが、まずは事業の大きな方針を定めます。この方針が市場ニーズに合っていないといきづまります。例えば、若者向けの居酒屋さんと言っても、エリアに若者が求められる人数より少ないとそれは成り立ちません。
　具体的にいいますと、まずやるべきは①市場調査や商圏調査です。ライバル店となるであろう同業種の店舗の経営状態やコンセプト、商品内容、評判などの市場調査は、ヒントを掴むために絶対に必要です。ターゲットにしたい客層の地域分布についても調べましょう。実際にそのエリアを訪れて現場で確認することはもちろん、自治体による人口統計データなどの情報も参考にしましょう。次に②店舗物件の選定や立地調査です。エリアを絞ったら、気になる店舗物件の内見をする際は、前テナントの退去理由、周辺環境などを確認します。店舗開業時の営業時間帯を想定して実際に周辺環境を確認してみることです。駐車場設備が無いという場合は、地方では特に注意が必要です。
　次に大切なのは③事業計画書作成です。店舗開業のために資金調達をする必要があっても無くても、事業の内容や見通しを事業計画書にまとめましょう。設備改装等にかかる費用、売上予測、従業員等の給与額の予定などで、いくらの利益が出るのか、借り入れするとすればその金額で返済可能なのかを検討します。その時に客数を理想的数字にすることは絶対にだめです。より厳しく現実的な数字で計画を作成するようにすべきです。軌道に乗るまでの運転資金もしっかりと見積もるべきです。そこで資金調達すべき金額も変わってきます。できるだけ借りたくはないでしょうが、 後の資金不足は致命的になります。そして④必要資金調達です。事業計画を提示して日本政策金融公庫や民間の金融機関による融資を受ける事になります。まずは各機関に事前に打ち合わせしましょう。

　絵に描いたような計画書は誰にもでも出来ますし、数字はいくらでも作れます。問題は意識改革と計画を実行に移す実践力です。特に経営改善を目的とする改革であればなおさらのこと、その改善計画を具体的に実践できるかどうかが一番の問題です。それが中途半端だと、お手伝いをする私たちにとっても、お互いに時間の浪費になり害あって益がありません。
　目標が決まれば、達成までの行動計画をきちんと立案できるかどうかが、目標達成するための鍵になります。いわゆるアクションプランです。その手順は、1数値目標を設定する　2具体的な行動を決める　3業務の優先順位を決める　4誰がやるかいつまでにやるかを決める　5進捗捗管理をする　　です。
　まずは目標の設定を明確にすることです。社長さんがその目標をしっかり腑に落ちるようにすべきです。ややもすれば目標が曖昧になってしまいがちです。ただ売上を10％上げるでは経営のための目標と言えません。何故10％なのかが大切です。どこを目指すのかをはっきりさせましょう。目標の設定は個々の企業で異なります。例えば債務超過の会社であれば債務超過を解消するのが目標になるでしょう。赤字の会社であればとにかくいくらかでも黒字を目指すべきです。借入金が多ければ世間並みの普通の借入金にすることが目標になるでしょう。何も全額返すことを目標にすることはないです。自己資本比率が10％なら世間並みの30％にすることも目標としていいでしょう。これらの目標を達成するために売上10％増が必要であればそれは理屈ある目標になります。後は10％上げるためにどうするかを具体的行動計画に落とします。
　高い理想はありますが、あまりにも高い目標を掲げると、達成するイメージが湧かずに、やる気がなくなる可能性があります。段階を追って実現可能な目標に向けて実績を作って行くことが大切です。アクションプランが行動に移され、実績が上向いてくるとなれば金融機関もしっかりと支援してくれます。一歩一歩あきらめずに登っていくしかないのです。そうして改善していった企業をたくさん見てきました。

　人材不足はあらゆる業界で発生しています。2030年には約1千万人の労働力が不足するといわれています。そんな厳しい環境下で成長を維持するには、社内人材の能力向上を図り、生産性向上をすすめるのが最も現実的な施策です。そうせざるを得ないのです。必ず10人の企業で1人減とならざるを得ない事態が生じます。その対応は9人で10％の生産性の向上をすることです。そうすれば、ほぼ10人分の人材に相当します。給与の引き上げも対応できるでしょう。そこで、人材育成・能力向上は極めて重要な施策になります。企業側も教育環境を整えていくことが必要です。
　なるほどそうなのですが、悲しいことに、いくら環境を整えても本人がその気にならなければその成果は出てこないわけです。また、働き方改革という名の下に成長する機会も奪われつつあります。そうなってくると、学びは結局は自己の責任なのです。環境がどうであろうとも学ぶ人は学びます。そういう人は1の仕事を1.5でき、生産性を上げることができます。今の時代ある意味差をつけやすい時だとも言えます。このことを冷静に判断・評価していくべきです。育成研修は、自社の課題・社員のレベルにあったものでないと時間とコストの無駄になりかねません。どこの企業でもやっているからとか、研修が必要だといわれる時代だからとかに流されることなく、まずは、学びの必要性をしっかりと理解してもらうことが先決です。
　このことは経営者の方にも言えます。環境は同じでも、会社を伸ばす社長、伸ばせない社長が存在します。その差は何なのかと考えたとき、経営について学ぶ姿勢があるかないかであるように思います。経営者に必要な決断力も、従業員教育も結局は経営者の考え方次第です。まずは経営者はより学ぶ必要があるのではないでしょうか。

　賃上げが叫ばれており、大企業の賃上げ報道は中小企業にも影響を与えています。人材確保の面からもスルーできない深刻な問題になっています。この賃上げについて税のインセンティブが設けられています。数年前からこの税制はありますが、年々簡素化されよりインセンティブをつけて延長されています。だいぶ使いやすくなりました。税額控除ですので、税金を支払っていない企業には何のメリットもない事が問題となっていました。そこで、令和6年の改正では、欠損法人について5年間は繰越控除が可能になります。
   改正の概要ですが、中小企業は賃上げ率対前年比1.5％以上UPは増額の15％・2.5％以上UPの場合は30％の税額控除です。かつ、その他教育訓練費の増加などがあると併せて最大税額控除額が40％から45％に拡大されます。
   一般的な事例でお話しすると、例えば従業員さんの年間の給料が前期1000万円、当期1260万円としますと、増額は260万円です。2.6％上昇したことになります。2.5％以上伸びれば30％の税額控除ができます。増額の30％なので、78万円税金が少なくなります。ただし、法人税の20％までが限度です。税金を払っていない会社は恩恵無しです。役員報酬は含まれませんので念のため。0.1%足りなくても適用できませんのでご注意下さい。
   あまり該当することはないですが、中堅企業（資本金1億以上等）は3％以上・4％以上UP段階に応じて要件で最大35％、大企業は3％以上UPから7％以上UPまで段階に応じて最大35％になります。
   なお、適用期限については、3年間延長され令和9年3月31日までの間に開始する各事業年度までとなります。

　人件費が上がり、諸材料が上がり、コストの増加が利益を圧迫しています。このような状況で相応の値上げをしないと経営は悪化の一途をたどってしまいます。今値上げをしない経営はあり得ません。
　その時値決めをどうするか、何％上げればよいのか数字で把握する必要があります。出来る出来ないは別にしてまずはいくらの値上げが必要なのかを把握せずして戦略の立てようがありません。
　利益は　　売上高－変動費＝限界利益　限界利益－固定費＝利益　として算定されることは基本として知っておくべきです。限界利益で固定費を賄うわけですから、値決めで絶対に守らなくてはならないのは、当たり前ですが限界利益のない、つまり変動費以下の価格をつけないことです。売上高＜変動費とは、仕入れた材料・外注費や仕入れた商品よりも安く売ることですからその段階で赤字が確定してしまいます。もちろん固定費を賄うことはできません。ですから、変動費をしっかりと割り出し、それを上回る値段をつけることです。まず、それをそれぞれの商品・製品やサービスで限界利益を算定します。それらの和を求めて、固定費を上回るようにしましょう。もし目標利益があるのであれば、総限界利益＞固定費＋目標利益となるようにしましょう。これが値決めの基本的法則です。
　ビジネスの世界では、売価をどう設定するかが損得の分かれ目となります。高い値段を提示した時、こんなに高くてもいいのかなという心理が働きがちです。しかし、ここで大切なことがあります。安い値段を提示した時、いったん提示した値段を引き上げることは極めて難しいということです。逆に高い値段を交渉で下げていくことは可能かといえば、これもまた難しいのです。どちらがより難しいかといえば、提示した値段を引き上げることです。だとすればより高い値段を提示することを恐れてはなりません。低い値段の提示は、あなたの会社の存続が危ぶまれるだけです。

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キャッシュバリューとは、満期を迎えたり解約した場合に、保険料が戻ってくるケースがあり、この解約保険料を「キャッシュバリュー」を呼んでいます。

保険に加入する際は、基本的にキャッシュバリューを求めずに、支払いが可能な保険料で最大の保障を求めなければなりません。また、被保険者の年齢の上昇とともに保険料も高額になります。そのため早期の保険加入をお勧めします。キャッシュバリューばかりを求めると、あまりに保険料を高額になります。目的あった適切な保険加入が一番のポイントです。

●山浦税理士事務所が生命保険のアドバイスをする理由は?

「山浦税理士事務所は税理士事務所なのに、どうして生命保険を勧誘するの？」と疑問に思われている方が多々おられると思います。今月はその疑問にお答えします。

(1)　山浦税理士事務所は保険外務員とは異なります。

※山浦税理士事務所は、貴社の事業の継続的発展（幸せ）のみを考えて、末永く感謝される最も有利な保険を薦めます。
※山浦税理士事務所は、保険契約の結果に対して、会計と税務の専門家・プロとしての立場から、その会計処理、税負担関係について助言します。また、貴社の資金繰り・将来の目標等、経営状況を細部まで一番詳しく熟知しているので、負担保険料について等、最適な助言が出来ます。
※山浦税理士事務所は、貴社の安定的に永続することを願っています。貴社の永続的発展（幸せ）なくして、山浦税理士事務所の発展（幸せ）はないのですから。

(2)　推進内容には裏付けされた根拠があります。

※山浦税理士事務所は、「標準保障額算定書」で関与先の「必要保障額」を算定します。役員退職金、運転資金・借入金返済資金等から不慮の事態に陥った場合の必要保障額を求めます。担当者が毎月の経営状況を把握した数値を根拠としているのです。

不慮の事故や災害に遭遇すると企業は崩壊し、従業員や家族は一瞬にして路頭に迷うことになりかねません。これらのリスクから守る方法が生命保険の活用です。保険に関することなら、現在加入保険の見直し等、何でも構いません。担当者が適切丁寧なアドバイスを致します。貴社の永続的発展（幸せ）に貢献する事が私達の使命なのです。

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